Het heeft een hele tijd geduurd voordat ik het boek ‘702010. Naar 100% performance’ van Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings uit heb gelezen.
Dat heeft vooral te maken met het boek zelf. Het weegt bijna 2 kilo, waardoor je het niet snel in je tas stopt om in de trein te lezen. De omvang is 30X23 centimeter wat lezen in bed praktisch onmogelijk maakt.
Je moet er dus letterlijk voor gaan zitten (achter een tafel of bureau), om het te kunnen lezen.
Deze eigenschappen, plus de zeer fraaie opmaak, werpen de associatie van een boek voor op de salontafel op. Maar dat is uiteraard niet de bedoeling van de auteurs.
Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings presenteren hun referentiemodel als alternatief voor wat zij de ‘trainingsbubbel’ noemen. In het verleden besteedden arbeidsorganisaties veel tijd en geld aan trainingen, cursussen en opleidingen. Volgens de auteurs schiet deze benadering echter tekort. Zij onderscheiden verschillende problemen (voor, tijdens en na de training), waarvan de vergeetcurve en transferproblemen er maar twee zijn.
Het 702010-referentiemodel zou beter passen in een tijd waarin de context van organisaties snel verandert, en besparing op verletkosten erg relevant is.
Dit model gaat er dus van uit dat leren voornamelijk op de werkplek plaatsvindt (’70’), en in mindere mate plaatsvindt door samen te werken (met andere professionals; ’20’) of via trainingen, opleidingen en cursussen (inclusief ‘e-learning’; ’10’). Deze laatste activiteiten vallen dan onder de noemer ‘formeel leren’: “georganiseerde en vaak gecontroleerde leeractiviteiten in de vorm van cursussen, trainingen, werkconferenties, e-learning, enzovoorts” (p. 42). Informeel leren zijn de ’70’ en ’20’: “leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde en ongecontroleerde keren in het professionele en persoonlijke leven dat bottom-up ontstaat” (p. 42).
‘702010’ moet dan vooral gericht zijn op ‘performance’, op het verbeteren van organisatieresultaten.
Daarbij onderscheiden Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings vijf processen en vijf rollen:
- In het analyseproces onderzoekt de ‘Performance Detective’ prestaties, problemen met prestaties en oorzaken. Deze ‘Performance Detective’ formuleert aanbevelingen voor verbeteringen en richtlijnen voor het 70:20:10-ontwerp.
- In de ontwerpfase maakt de ‘Performance Architect’ een ontwerp op hoofdlijnen. Daarbij formuleert hij of zij voorwaarden voor de uitwerking van het ontwerp.
- In het maakproces stelt de ‘Performance Master Builder’ een schriftelijk overzicht van de opgeleverde oplossingen.
- Tijdens het implementatieproces maakt de ‘Performance Game Changer’ een plan van aanpak voor de invoering van de gekozen oplossingen. Deze rol levert ook een rapportage op van de uitgevoerde oplossingen.
- In het meetproces, tenslotte, is het de beurt aan de ‘Performance Tracker’. Deze rapporteert over prestatieverbeteringen en behaalde organisatieresultaten.
In deze publicatie gaan Arets cs met name nader in op uitgangspunten en taken van deze vijf rollen. Bij de ‘Performance Architect’ werken zij ook nog zeven ontwerpprincipes uit. De beschrijvingen zijn vlot en concreet geschreven, en worden met voorbeelden geïllustreerd. Verder vind je hier praktische checklists die je in de eigen praktijk kunt gebruiken. Een aantal intermezzo’s -zogenaamde cameo’s- onderbreken de beschrijvingen.
Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings wijzen er terecht op dat leren zo veel meer is dan trainingen, cursussen en opleidingen. De kracht van bijvoorbeeld werkplek leren is lange tijd onvoldoende erkend, en nog steeds wordt m.i. te snel ‘gegrepen’ naar trainingen of studiedagen die als ‘event’ worden georganiseerd, en niet de passende oplossing zijn voor het probleem dat een organisatie ervaart. De auteurs benadrukken sowieso terecht dat L&D lang niet altijd het passende antwoord is op relevante vragen.
Arets, Heijnen en Jennings presenteren bovendien vele praktisch bruikbare handvatten voor het werk van L&D-professionals, al verdient een aantal elementen nadere uitwerking willen ze toepasbaar zijn (ik denk aan community-management dat op twee pagina's wordt uitgewerkt). Deze zeer leesbare en mooi vormgegeven publicatie is wat mij betreft een goed hulpmiddel voor ‘L&D-afdelingen’ die hun scope op leren en ontwikkelen willen verbreden.
Ik heb echter ook een aantal kritische kanttekeningen bij ‘702010. Naar 100% performance’.
- Ik ga het niet meer hebben over het in mijn ogen ongelukkige gebruik van de percentages. De auteurs benadrukken dat de cijfers geen ‘mantra’ zijn, en dat het om een referentiemodel gaat. Arets cs geven ook voorbeelden van situaties waar sprake is van hele andere verhoudingen dan ’70-20-10’. Nogmaals: ik had een andere keuze gemaakt omdat de percentages een eigen leven gaan leiden.
- Waar ik het wel over wil hebben, is dat zij werken gelijkstellen aan leren. Ik vind de uitwerking hiervan verwarrend. De auteurs gebruiken een m.i. wat simplistisch model van Raelin dat uitgaat van twee vormen van leren (theorie versus praktijk) en twee vormen van kennis (expliciet versus impliciet). Deze combinatie leidt dan vier vormen van werkplek leren (conceptualiseren, experimenteren, ervaring, reflecteren). Elders in het boek gaat het echter om alle activiteiten die leiden tot betere prestaties binnen arbeidsorganisaties. Het gevolg is dat het aanpassen van bepaalde procedures ook ‘leren’ is en dat de ‘performance detective’ zich niet alleen met ‘leren en ontwikkelen’ bezighoudt, maar ook met organisatieverandering. Trekken de auteurs ‘L&D-functionarissen’ daarmee geen te grote broek aan?
- Het klinkt flauw, maar wat ik eigenlijk mis, is een definitie van leren. Ik gebruik vaak de omschrijving van Schunk (2014) die leren typeert als een duurzame verandering in gedrag of in het vermogen om je op een bepaalde manier te gedragen, als resultaat van ervaringen. Een beperking van werkplek leren is dat in het werk vaak onvoldoende gelegenheid is voor reflectie. Het leidt daarmee lang niet altijd tot duurzame veranderingen in gedrag. Arets cs hebben wat mij betreft onvoldoende oog voor dergelijke beperkingen van werkplek leren.
- De auteurs erkennen m.i. onvoldoende dat op het gebied van formeel leren ook sprake kan zijn van veel zelfsturing, van probleemgestuurd leren of van samenwerkend leren. Zij zijn ook niet consequent in hun benadering van het onderscheid tussen formeel en informeel leren. Hoe verklaar je immers dat het initiatief nemen voor een online community door L&D informeel leren is (p. 149), als bij informeel leren geen sprake is van tussenkomst van de organisatie (p. 42)? Daaruit blijkt m.i. dat het onderscheid ‘formeel versus informeel leren’ onhoudbaar is. Het is niet zwart-wit.
- De auteurs bekritiseren de ‘trainingbubbel’. Trainingen waren volgens de auteurs prima in tijden van standaardisatie, al schoten trainingen ook toen met regelmaat tekort. De auteurs gaan m.i. hierbij voorbij aan het feit dat standaardisatie nog steeds voorkomt. Bovendien heb je goede trainingen en slechte trainingen. Net zo goed als dat de kwaliteit van werkplek leren, en van samenwerkend leren, sterk kan verschillen. Ik mis in het boek deze nuance. Verder hebben de auteurs een in mijn ogen beperkte visie op e-learning. Daarbij gaat het al lang niet meer om online trainingen, gericht op kennisoverdracht.
- Arets, Heijnen en Jennings gaan in hoofdstuk 11 summier in op onderzoek naar informeel leren. Daarmee proberen zij aannemelijk te maken dat informeel leren veel voorkomt in organisaties. Volgens mij is daar geen discussie over. De discussie gaat over de vraag welke leeractiviteiten, voor welke doelgroep, onder welke condities, binnen welke context en voor welke leeruitkomsten, leerdoelen en leerinhouden effectief zijn. De ene keer kan dat werkplek leren zijn, de andere keer een training. Werkplek leren is niet altijd effectief, net zo min als trainingen dat zijn.
- De auteurs bekritiseren de mechanistische visie van Frederick Taylor. Maar is hun eigen focus op 100% presteren niet net zo mechanistisch, en gericht op denken in productiviteit? Natuurlijk is leren geen doel op zich binnen arbeidsorganisaties. Maar moet leren en ontwikkelen niet gericht zijn op integrale waarden waar medewerkerstevredenheid, motivatie en empowerment ook deel van uit maken?
- Ik word tenslotte af en toe moe van de 'kretelogie', die m.i. onvoldoende wordt uitgewerkt. Ik heb het over opmerkingen als ‘het is tijd voor verandering’, ‘het tempo van de veranderingen neemt toe’, en dergelijke.
Gelukkig geven de auteurs zelf aan dat dit boek niet het einde maar het begin van een beweging is om het betreffende referentiemodel verder te ontwikkelen en te verbeteren. Want met name aan het concept en het begrippenkader valt nog het nodige te nuanceren en bij te schaven.