Grootschalige digitale transformaties vragen om een mensgerichte benadering
Veel onderwijsinstellingen zijn druk bezig met digitale transformatie. Bij de planning en uitvoering van grootschalige projecten, zoals de introductie van een nieuw administratiesysteem of een organisatiebrede overstap naar een andere digitale leeromgeving, ligt de nadruk daarbij vaak sterk op de technische kant: budgetten, deadlines, data-integriteit en de uiteindelijke acceptatie door gebruikers. Het artikel ‘Putting People First: Human-Centered Approaches to Large-Scale Digital Transformations‘ van Shannon Dunn en collega’s beschrijft dat het centraal stellen van de betrokken mensen, naast de technologische inspanningen, kan leiden tot betere resultaten en een veerkrachtigere organisatie.
De auteurs hebben het artikel mede geschreven op basis van een workshop die zij hebben verzorgd. Het artikel bevat ook concrete voorbeelden waarvan ik in onderstaande samenvatting maar enkele voorbeelden heb opgenomen.
Grootschalige digitale projecten zijn volgens de auteurs meer dan technische operaties; ze vragen veel van docenten, ondersteunend personeel en lerenden. Vaak worden deze projecten beschouwd als uitzonderingen op de normale ‘operatie’ waar men met extra inzet doorheen moet. Digitale transformatie is echter een voortdurend proces. De bestaande kijk op digitale transformatie als tijdelijk fenomeen gaat volgens de auteurs ook voorbij aan de aanzienlijke impact op het welzijn en de werkdruk. Het negeren van de menselijke factor kan leiden tot tegenslagen, zowel voor de individuen als voor het betreffende project zelf. Teams hebben voldoende ondersteuning en capaciteit nodig om succesvol te zijn. Door mensen voorop te stellen, kunnen volgens Dunn cs onderwijsinstellingen een gezonde cultuur bevorderen waarin relaties, inclusiviteit en individueel welzijn gewaardeerd worden, terwijl tegelijkertijd de projectdoelen worden behaald.
Een strategie die de mens centraal stelt, rust dan op een aantal pijlers:
- Welzijn bevorderen: Grote veranderingen kunnen leiden tot onzekerheid en stress. Het is daarom van belang aandacht te besteden aan het welzijn van medewerkers. Dit kan op volgens de auteurs verschillende manieren worden ingeschat en ondersteund. Denk aan:
- Regelmatige individuele gesprekken: korte, informele gesprekken waarin leidinggevenden vragen hoe het met iemand gaat en of er ondersteuning nodig is.
- Polsen van de sfeer in teams: tijdens werkoverleggen ruimte maken om te bespreken hoe de verandering ervaren wordt.
- Enquêtes: korte, eventueel anonieme, vragenlijsten over werkdruk, stressniveau en de ervaren ondersteuning.
- “Hoe voel je je”-schalen: een simpele visuele manier om snel een beeld te krijgen van het algemene gevoel.
- Informele bijeenkomsten: teamuitjes of gezamenlijke lunches kunnen bijdragen aan verbinding en een open sfeer.De auteurs adviseren ook om te letten op signalen zoals verloop van personeel. Daarnaast is het aanbieden van professionalisering en hulpmiddelen, en het benadrukken van zelfzorg voor iedereen, inclusief leidinggevenden, onderdeel van deze aanpak.
- Empathisch leiderschap: Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het creëren van een cultuur van zorg. Dit betekent actief luisteren, transparant zijn in communicatie, en openstaan voor feedback – ook als die kritisch is. Het erkennen van de gevoelens van medewerkers, het benadrukken van een gezonde werk-privébalans, het bewaken van de werkdruk en het bieden van flexibiliteit waar mogelijk, zijn hier voorbeelden van. Leidinggevenden die ook hun eigen ervaringen, inclusief eventuele misstappen, delen, dragen bij aan een veilige en open omgeving.
- Verandermanagement met oog voor de mens: Effectief verandermanagement omvat heldere en tijdige communicatie. Het is goed om mensen mee te nemen in het waarom, wat en hoe van de verandering. Het betrekken van belanghebbenden (docenten, lerenden, ondersteunend personeel) vanaf het begin van het proces helpt om draagvlak te creëren en zorgt ervoor dat de uiteindelijke oplossingen beter aansluiten bij de praktijk. Dit kan via werkgroepen, pilotsessies of een vertegenwoordigende groep van gebruikers die regelmatig bijeenkomt. Deze groep kan tweerichtingscommunicatie faciliteren: informatie delen met hun afdelingen en vragen en zorgen terugkoppelen naar het projectteam. Het is van belang om mensen voldoende tijd te geven om de veranderingen te begrijpen en zich aan te passen.
In hun bijdrage geven Shannon Dunn en collega’s ook het voorbeeld van een onderwijsinstelling die een nieuw systeem invoert voor de planning van onderwijs en toetsing. Een mensgerichte aanpak zou betekenen dat er al vroeg in het proces een klankbordgroep wordt samengesteld met docenten uit verschillende vakgroepen en medewerkers van de onderwijsadministratie. Er wordt een duidelijk communicatieplan opgesteld met regelmatige updates via een nieuwsbrief en Q&A-sessies. Er wordt professionalisering aangeboden die is afgestemd op de verschillende rollen. Leidinggevenden plannen extra contactmomenten met hun teams om te horen hoe de overgang verloopt en waar men tegenaan loopt. Feedback wordt serieus genomen en waar mogelijk gebruikt om het systeem of de processen aan te passen.
De auteurs concluderen dat door het welzijn van mensen voorop te stellen bij grootschalige digitale transformaties, de betreffende projecten meer kunnen worden dan alleen technische implementaties. Ze bieden ook een kans om de gemeenschap binnen de instelling te versterken. Een mensgerichte benadering leidt niet alleen tot betere projectresultaten en een een betere acceptatie van nieuwe digitale technologie, maar draagt ook bij aan een veerkrachtigere en meer betrokken organisatie.
Mijn opmerkingen
Ik vind het sterk dat Shannon Dunn cs digitale transformatie beschouwt als een continu en constant proces. Uiteraard kunnen meerdere projecten, zoals de implementatie van een leermanagementsysteem, hiervan deel uit maken. Een dergelijk project wordt op een gegeven moment afgerond. Dat geldt echter niet voor digitale transformatie op zich.
Nieuwe technologische ontwikkelingen of inzichten rond de inrichting van processen die met behulp van digitale technologie worden gefaciliteerd, leiden weer tot nieuwe aanpassingen en projecten. Zo zullen onderwijsinstellingen op korte termijn een AI-strategie moeten ontwikkelen, die deel uit maakt van de digitale transformatie. Dunn cs benadrukken ook terecht de menselijke factor. De genoemde pijlers zijn daarbij van belang, als zal niet elk voorbeeld bij een organisatie passen. Ook vergt de betrokkenheid van veel medewerkers veel tijd en energie.
Ik durf te stellen dat we -ook ik- lang niet altijd voldoende oog hebben voor met name de eerste twee pijlers. We focussen ons sterk op didactische inbedding, professionalisering en ondersteuning van gebruikers. Communicatie is ook vaak een eenrichtingsverkeer. Maar hebben we bijvoorbeeld voldoende oog voor de impact op het welbevinden van medewerkers?