Nieuws

Een overzicht van nieuwsbericht van onze redactie en aanbieders die zich hebben aangesloten bij e-Learning.nl.


Van de Redactie | 15-05-2003 | Article Rating | (0) reacties

Vitalisatie of reorganisatie?

Veel ondernemingen zijn onder druk van de neergaande economie op dit moment bezig om kosten te reduceren, investeringen te beperken en op andere manieren risico's terug te brengen. Op 25 juni a.s. organiseren management platform Direction en Rost & Co voor een selecte groep van algemeen -en HR/ MD directeuren een middagseminar rond 'Vitalisatie of reorganisatie?'. Deze bijeenkomst wordt gewijd aan een alternatief, namelijk: het uitvoeren van noodzakelijke verbeteringen door teams van de eigen onderneming, met coaching on the job. Door medewerkers te betrekken bij analyse en oplossingen, in ze beter toe te rusten tijdens dit proces, ontstaat motivatie en draagvlak. De focus moet natuurlijk wel gericht zijn op een hoge ROI.

Het probleem

Bij de meeste internationale concerns zijn de trajecten strategisch management met bijbehorende projecten en human resource management met managementontwikkeling (MD) qua uitvoering gescheiden. Dat levert weinig bevredigende resultaten op, omdat beleid dan teveel los staat van mensen die daar vorm aan moeten geven.

Waarom het mis gaat bij HRM

Mede als gevolg van de vaak nog traditionele visie van de leiding bestaat bij HRM functionarissen vaak de onterechte opvatting dat zij geen (mede) verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten van de onderneming. Primair leeft de opvatting, dat zij moeten zorgen voor adequate arbeidsvoorwaarden, een acceptabel beoordelingssysteem, het hanteren van medezeggenschap en het voorkomen of hanteren van conflicten in de werksituatie. Zij functioneren dan meer als uitvoerder van beleid dan op een strategisch niveau. Management ontwikkeling leidt dan tot onvoldoende benutting van Human Capital.

Opleidingen worden vaak los van de strategische context en de alledaagse praktijk gegeven en zijn na enkele weken meer een herinnering dan parate nieuwe kennis.

En waar strategisch management uit de bocht schiet

Strategisch management in een samenhangend concern kan vooral worden bereikt door snelle klantgerichte kennisoverdracht - ook tussen business units - of door integratie van concern onderdelen. Doel is autonome groei of kosten bezuiniging. Verder zijn overnames en eventueel fusies van groot belang.

Vaak verwordt strategisch management echter tot een jaarlijks mechanistisch proces dat meer met lange termijn budgettering dan met creatieve visieontwikkeling van doen heeft. Funest is daarbij de fictie, dat elk goed plan uitvoerbaar is, ook als daar het management (nog) niet voor toegerust is.

Kan het anders?

Gelet op het voorgaande is het nauwelijks aan twijfel onderhevig dat aan projecten rond opleidingen en strategisch management vaak substantiele en te hoge bedragen worden uitgegeven. Als strategische projecten door consultants worden voorbereid ontstaat het gevaar dat beslissingen teveel over de hoofden van de betrokkenen heen worden genomen, hetgeen een negatieve invloed heeft op de motivatie en implementatie. Het ligt dus voor de hand om budgetten voor strategisch management, consultants en opleidingen (gedeeltelijk) anders in te zetten.

Als een leider van een onderneming weet wat hij wil en dus ook welke kant hij op wil dan moet het mogelijk zijn om projecten te definieren, om te beginnen liefst met "quick wins", die passen in zijn beleid. Dan kunnen aan deze projecten teams werken met medewerkers, die een noodzakelijke bereidheid tot inslaan van nieuwe wegen aan de dag moeten leggen. Zij dienen daarbij (beperkt) inhoudelijke (externe) coaching te krijgen op die terreinen waar dat nodig is (bijv. IT of marketing) en skills (bijv. teamvaardigheid). Het moet dan mogelijk zijn tot snelle resultaten te komen, die ook door de organisatie wordt gedragen.

Welke elementen zijn onderdeel van strategisch management development (SMD)?

De leiding geeft de richting aan, assisteert bij belangrijke evaluaties en schept voorwaarden om conclusies ook daadwerkelijk te kunnen implementeren.

Een heterogeen team wordt geselecteerd, niet alleen bestaande uit functioneel aan het probleem gerelateerde mensen, maar ook uit niet betrokkenen met een goed boerenverstand. Binnen de leiding adopteert een sponsor het project.

Skill training vindt vlak voor het project plaats. Door het team worden de vaardigheden die noodzakelijk lijken met deskundigen geoefend.

Elearning en 'document filing' faciliteiten worden ingevoerd om bij leren en vergaderen niet alleen afhankelijk te zijn van classrooms.

Een instrument voor beoordeling van project prestaties met vooraf bekende criteria moet worden gekozen. Daarmede kan de bijdrage van het gehele team en ieder afzonderlijk worden vastgesteld, zowel voor harde aspecten, zoals bijvoorbeeld marketing, als zachte, zoals bijvoorbeeld helder communiceren. Dit laatste moet consistent zijn met de getrainde elementen van de skill training.

Alle projecten worden vooraf begroot met behulp van een financieel criterium, bijvoorbeeld ROI. Doel moet zijn de kosten binnen een jaar terug te verdienen

Hoe moet SMD worden georganiseerd?

Als de ondernemingsleiding overtuigd is van het nut van de SMD aanpak zal moeten worden gezocht naar de juiste projectleiding. Dat betekent dat de ondernemingsleiding zowel voor een eindverantwoordelijke van de SMD coo rdinatie moet zorgen als dat alle noodzakelijk competenties bij voorbaat in het team zitten.

Conclusie

SMD behoort een strategische dimensie te hebben, met een door de leiding gedragen centraal bindend thema bijvoorbeeld 'klantgerichtheid'. Delegatie van het projectleiderschap SMD naar te lage niveaus zonder voldoende deskundigheid en gezag en binnen een discipline werkt onvoldoende.

In alle gevallen moet de topleiding zich eraan committeren anders kan er beter niet aan worden begonnen. Ondernemingen, die wel slagen met SMD om te gaan zullen vrijwel zeker een geduchte competitive edge ten opzichte van de concurrenten creeren. Medewerkers zijn gemotiveerd voor de koers die wordt ingeslagen en om noodzakelijke veranderingen door te voeren.

M.G. Rost van Tonningen
Boardroom Consultant, Rost & Co.


Hoe waardeert u deze bijdrage?




Reacties

Plaats hieronder uw reactie.

Naam (verplicht)

E-mail (verplicht)

CAPTCHA Afbeelding
Voer de hierboven staande code in:

Achtergronden aanbieders

Column

0 reacties
Van Harm Weistra (hoofdredacteur) 18-03-2020

Betekent Corona doorbraak online leren?

Nu de corona-crisis ons dwingt om volop in te zetten op online leren en afstandsonderwijs, moeten we de kans grijpen om er van te leren, stelt hoofdredacteur Harm Weistra.