L&D: van uitvoerder naar strategische partner
Veel leer- en ontwikkelfuncties (L&D) binnen arbeidsorganisaties groeien organisch, maar raken daardoor versnipperd en weinig invloedrijk. Henriette Kloots laat zien hoe L&D meer impact krijgt door bewust de eigen positie in de organisatie te herontwerpen — en zo van ‘order taker’ verandert in volwaardige ‘businesspartner’.
In organisaties groeit de L&D–functie volgens haar vergelijkbaar met hoe een stad zonder plan ontstaat. Aanvankelijk richt een bedrijf zich op groei en personeel. Pas later ontstaat de behoefte aan ‘onboarding’ en leiderschapsontwikkeling, waarna iemand — vaak van HR — verantwoordelijk wordt voor leren. Henriette stelt dat die spontane groei echter tot versnippering leidt: verschillende afdelingen bieden opleidingen aan zonder samenhang, waardoor kwaliteit en effectiviteit onder druk komen te staan. Dit is een herkenbaar maar structureel probleem binnen veel organisaties, meent zij.
De auteur pleit voor het bewust herontwerpen van de positie van L&D binnen de organisatie. Ze noemt dit de L&D-organisatorische structuur. Daarbij gaat het niet alleen om de inrichting van de L&D-afdeling zelf, maar ook om de manier waarop leren in de gehele organisatie is georganiseerd. Deze structuur bepaalt volgens haar in hoge mate het succes van L&D. Als leren niet goed is ingebed, raken medewerkers overbelast met e-learning modules en trainingen die niet op elkaar aansluiten. Het gevolg is dat hun motivatie daalt en het imago van L&D verslechtert.
Binnen organisaties blijkt het lastig om één term te vinden voor de manier waarop leren is georganiseerd. Begrippen als learning governance en learning architecture worden gebruikt, maar roepen verschillende associaties op en leiden tot verwarring. Veel organisaties herkennen het probleem, maar hebben moeite om precies te benoemen wat het is. Uit praktijkervaring blijkt dat het herzien van de structuur vaak veel L&D-problemen oplost. Daarom spreekt Henriette Kloots voorlopig van de L&D-organisatorische structuur. Dat is de manier waarop leren binnen de hele organisatie is ingebed, niet alleen binnen het L&D-team.
Deze manier waarop leren in een organisatie is ingericht, bepaalt volgens haar de positie en het succes van L&D. Die positie wordt vaak beïnvloed door externe factoren zoals budget, groei, personeelsbeleid of de visie van de organisatieleiding. Toch hoeft L&D volgens Henriëtte niet af te wachten: met een duidelijke visie en strategie kan het de eigen rol binnen de organisatie actief vormgeven. Wie dat nalaat, loopt het risico gereduceerd te worden tot uitvoerder van opdrachten. Daarom pleit zij ervoor dat L&D zelf het gesprek leidt over de eigen positie en structuur, voordat anderen dat doen.
Er bestaat bovendien geen universeel model voor de ideale L&D-structuur; organisaties bewegen vaak tussen centralisatie en decentralisatie omdat beide modellen voordelen hebben. De juiste structuur hangt af van de context en volwassenheid van de organisatie. Een herontwerp begint met het analyseren van hoe leren nu is georganiseerd, ook buiten de formele L&D-afdeling. Vervolgens kun je een gewenst toekomstbeeld ontwerpen — alsof je de ‘stad van het leren’ opnieuw zou inrichten — en dat gebruiken om met stakeholders het gesprek aan te gaan. Zodra de structuur helder is, volgen rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming vanzelf. Dat leidt tot een beter functionerende L&D-organisatie.
Een praktijkvoorbeeld in de bijdrage illustreert dit. Bij een zorgorganisatie bleek één L&D-manager nauwelijks invloed te hebben op het opleidingsaanbod, dat grotendeels door andere afdelingen werd bepaald. Door gezamenlijk de leeractiviteiten in kaart te brengen en een nieuw, samenhangend ontwerp te maken, kreeg L&D een centrale en strategische rol. De verandering leidde tot meer samenwerking, een efficiëntere inzet van middelen en een grotere impact op de organisatie.
Tijdens de komende Online Educa verzorgt Henriette Kloots een sessie over dit onderwerp.
Mijn opmerkingen
Investeren in leren en ontwikkelen zorgt voor meer productiviteit en loyaliteit. Dat blijkt uit recent onderzoek. Toch is de L&D-functie vaak het kind van de rekening als een arbeidsorganisatie gaat reorganiseren en moet bezuinigen. Leren en ontwikkelen wordt onterecht nog te vaak beschouwd als een kostenpost, in plaats van een investering. Henriette Kloots wijst terecht op de noodzaak om L&D een strategische rol te geven binnen arbeidsorganisaties en zij biedt handvatten om een L&D-organisatorische structuur vorm te geven. Zij wijst terecht op het belang om daarbij ook te kijken hoe leren nu is georganiseerd, ook buiten de formele L&D-afdeling. Het faciliteren van werkplek leren en informeel leren is m.i. een verantwoordelijkheid van de L&D-functie. AI-technologie speelt daarbij overigens een steeds prominentere rol. Daarnaast is het voor het vertrouwen in de L&D-functie m.i. van belang dat voorgestelde leerinterventies ‘evidence-informed’ zijn. Je moet dus mede op basis van (praktijk)onderzoek aannemelijk kunnen maken dat de leerinterventie er daadwerkelijk toe bijdraagt dat werknemers echt leren, om uiteindelijk beter of gemotiveerder te worden.