Meten is weten
Meten is weten. En meten is het afgelopen jaar een stuk vanzelfsprekender geworden, zeker als het gaat om het rendement van investeringen in e-learning. Visionaire vergezichten doen er even iets minder toe, liever zien bedrijven gedegen berekeningen waarin kosten en baten tegen elkaar worden afgezet, waarin wordt geplust en gemind, waarin wordt gerekend en berekend en waar op z'n mooist onder aan de streep het verwachte rendement van de investeringen verschijnt en op z'n slechts de omvang van het te verwachten verlies. Veel managers smullen van dit soort berekeningen, spreadsheet-managers worden ze door materiedeskundigen veelal meesmuilend genoemd. Maar ook voor materiedeskundigen kunnen er onverwachte, vaak vergeten ontdekkingen zitten in een gedegen spreadsheet. Inzichten die soms zo vanzelfsprekend zijn, dat het vreemd is dat we ze waren vergeten of over het hoofd hebben gezien. Inzichten ook die investeringen in e-learning een andere richting kunnen doen opgaan.
Business case, wordt zo'n berekening meestal genoemd. Een mooie Nederlands equivalent kan ik zo snel niet bedenken. Trouwens, ooit geprobeerd dit begrip (letterlijk) te vertalen? Als business in mijn Van Dale staat voor zaak en case voor argument of bewijs(materiaal), dan komt de vertaling dicht in de buurt van wat een business case doet, of op z'n minst zou moeten doen. Maar als ik business vertaal met 'grote boodschap' - wat van mijn Van Dale ook mag - en case met vitrine of uitstalkast, dan ontstaat er toch heel wat anders. Maar dit terzijde.
Een veel gebruikte methode bij het bouwen van een business case, wordt Activity Based Costing genoemd, kortweg ABC. In gewoon Nederlands en toegespitst op e-learning: je brengt in een organisatie alle activiteiten in kaart die relevant zijn voor de huidige manier van trainen, opleiden en leren en doet hetzelfde voor de gewenste situatie, de situatie waarbij gebruik wordt gemaakt van e-learning-technologie. Vervolgens bereken je alle relevante kosten van de activiteiten in de huidige en in de gewenste situatie. Een spreadsheet doet de rest, want het vermenigvuldigt, deelt en telt op, waarna kort gezegd de uitkomst van de huidige en de gewenste situatie met elkaar kunnen worden vergeleken.
Zo'n proces is natuurlijk wat minder simpel en kort door de bocht dan ik hier voorstel, al krijg je soms wel de indruk dat het zo simpel is, als je tenminste de ROI Calculators mag geloven die sommige leveranciers van e-learning-producten op hun websites hebben staan. Ooit geprobeerd zo'n calculator in te vullen? Ook verbaasd hoeveel moeite het kost om een negatieve uitkomst te krijgen. En ooit een financieel directeur met de uitkomst overtuigd? Echte business cases zitten wat gedegener in elkaar, die vergelijken de huidige situaties met meerdere e-learning-scenario's, die berekenen de kosten en de baten over een wat langere periode - vaak zo'n 5 jaar - en die betrekken alle relevante activiteiten in de berekening en dat zijn er over het algemeen veel meer dan zo'n 'quick and dirty' ROI Calculator doet.
In die rijkdom aan activiteiten zit voor de materiedeskundige vaak de verrassing en de (hernieuwde) inzichten. Laat ik een voorbeeld geven om dat te illustreren. De business case was bedoeld om een investering in e-learning te onderbouwen voor een wereldwijde opererende serviceorganisatie. Omdat de producten frequent worden vernieuwd, er een redelijk verloop is onder de duizenden monteurs en omdat alle opleidingen wereldwijd in één trainingscentrum plaatsvinden, wordt er veel getraind en veel gereisd en verbleven, oftewel de reis- en verblijfkosten zijn aanzienlijk, zeker als je bedenkt dat een deel van de trainingen meerdere weken duurt. e-Learning lijkt dan een voor de hand liggende oplossing. Dat was uiteindelijk ook de uitkomst van de business case, zij het niet op een manier zoals de meeste betrokkenen vooraf intuitief hadden gedacht en evenmin met de besparingen die waren gehoopt of waren voorgespiegeld.
Maar de business case toonde nog wat anders, een bijeffect van het in kaart brengen van alle relevante activiteiten en kosten. Allereerst dat de veelgeprezen 'blended learning' in dit voorbeeld de positieve financiële effecten van de investeringen grotendeels weer verloren doet gaan. Logisch, want een mix van e-learning en klassikale bijeenkomsten heeft geen enkel effect op de reiskosten. De prijs van een vliegticket voor een verblijf van één dag is minimaal net zo hoog als van een ticket dat meerdere weken geldig is. Het enige positieve effect zit dan in de verminderde verblijfskosten. Maar wat de business case vooral (opnieuw) zichtbaar maakte, waren de misgelopen inkomsten. Een monteur levert - als hij werkt - zo'n 1.000 euro per dag op. Gemiddeld is hij 50% productief, oftewel 50% van de tijd dat hij in dienst van het bedrijf is, is er een klant die voor hem betaalt. Dus elke dag dat een monteur op cursus is - of die nu klassikaal plaatsvindt of via de PC- loopt het bedrijf gemiddeld 50% van 1.000 euro = 500 euro mis. En bij veel monteurs en lang durende cursussen, loopt deze post gigantisch op, in dit voorbeeld waren de misgelopen inkomsten bijna drie keer hoger dan de reis- en verblijfskosten. Reden om niet alleen naar e-learning te kijken als mogelijkheid om de reis- en verblijfskosten terug te dringen, maar nog veel meer als middel om het leren te verkorten of te versnellen. Leek het er aanvankelijk op dat deze organisatie vooral profijt zou hebben van het principe van 'eigen tijd, eigen tijd en in het bijzonder eigen plaats', de business case maakte duidelijk dat het veel verstandiger is om e-learning zo in te richten dat het recht doet aan het principe van 'just-enough'. Niet meer voor elke cursist dezelfde training, maar alleen dat trainen wat een monteur echt nodig heeft. Elke dag dat een monteur minder aan een training hoeft te besteden, rinkelt de kassa en komt er 500 euro in het laatje.
Harm Weistra