Bloggers

Sommige leidinggevenden hebben het idee dat als ze een sociaal platform hebben, de betrokkenheid van medewerkers op magische wijze zal toenemen en nieuwe ideeën tot leven zullen komen door geweldige samenwerking 😏.

Dan is zo’n sociaal platform er eenmaal en dan gebeurt er niets.

Dit zal je vast niet verbazen.

Sociale interactie gebeurt niet zomaar omdat je een sociaal platform hebt. Die sociale interactie ontstaat niet spontaan, maar heeft een ruimte, ontwerp, doel, aandacht en verbindingen nodig. Alleen een lokatie regelen en mensen uitnodigen is niet voldoende om een fantastisch feest te krijgen met veel energie en goede gesprekken. Een interessante vraag is: hoe zorgen we dat sociale technologie wél stimuleert tot meer samenwerken en meer kennisdelen?

Een belangrijke vraag die we bij de kop pakken in het traject ‘Digitale Innovaties Begeleiden‘. In het kader van dit traject schrijven we regelmatig een blog over een inhoudelijke invalshoek dat we daarin aanreiken. Zo lees je in een eerdere blog over het BUILDS raamwerk dat je helpt om naar bedoelde en onbedoelde gevolgen van technologie te kijken.

Social by Design

Ik heb het boek Social by Design: how to create and scale a collaborative organisation‘ gelezen, geschreven door Mark Britz en James Tyer. Het sluit heel goed aan bij mijn kijk op sociale technologie en cultuur in organisaties. En waardevol vind ik de relatie die zij leggen met het ontwerp van je organisatie en de rol die leidinggevenden hierin vervullen. Wil je een meer sociale organisatie, dan dient het ontwerp van je organisatie dit te ondersteunen en te stimuleren. En leidinggevenden hebben invloed op dit ontwerp.

Wat kunnen leidinggevenden beter of anders doen om sociaal gedrag aan te moedigen en het ontwerp van de organisatie ‘sociaal’ te maken? De auteurs beschrijven drie principes: (1)  Sociaal is oncontroleerbaar, (2) Conversaties creëren beweging en (3) Mensen boven technologie.

Sociaal is oncontroleerbaar

Als medewerkers elkaar opzoeken, naar elkaar luisteren en kennis met elkaar delen dan kan er een rijk ecosysteem ontstaan van creativiteit en innovatie. Het vraagt om een bepaalde flexibele ruimte, en daar hebben leidinggevende een belangrijke rol in. Geloven leidinggevenden sterk in controle en invloed, dan kan dit in de weg staan van sociale interactie. Hoe kan die behoefte aan controle eruit zien? De auteurs schrijven over actieve en passieve controle:

• actieve controle komt voort uit de gedachte dat sociale uitwisseling zonde van de tijd is. Leren in netwerken? Een leidinggevende met een behoefte aan controle geeft zichzelf de rol van voorzitter of stuurt sterk op resultaten.
• passieve controle is meer tussen de regels door: luchthartig doen over sociale interacties en accepteren dat het erbij hoort maar niet echt ondersteunen.

Wat zie je leidinggevenden doen die wel geloven in de kracht van sociaal?

• ze gebruiken richtlijnen in plaats van beleid. Met beleid stel je eisen en met richtlijnen doe je suggesties (e.g. draag bij, vertel je verhaal, werk constructief, deel je kennis)
• ze moedigen sociaal leren aan, ook in het kader van professionele ontwikkeling. Ze geloven in de kracht van 70:20:10 – in het ontwerp van de organisatie geef je sociaal leren, informeel leren en kennis delen als continu leerproces een belangrijke plek.
• ze geven het goede voorbeeld en doen actief mee in de interactie. Ze stellen vragen vanuit oprechte nieuwsgierigheid en zijn niet alleen benieuwd naar inhoudelijke reacties maar ook naar wie er meedoen in die interactie.
• De plek waarop medewerkers verbinding maken is niet beperkt tot één tool of platform, maar groeit exponentieel. Als leidinggevende wil je leren waar medewerkers welk soort gesprekken voeren, om ze vervolgens te helpen bepalen wat waar en wanneer kan plaatsvinden.

Conversatie creëert beweging

Om samen te werken, moeten mensen eerst met elkaar opschieten. Vergelijk mensen met klittenband: allemaal lussen die op een bepaalde manier in elkaar haken. Die haakjes ontstaan door verhalen over familie, sport, favoriete gerechten. De dingen die ons menselijk maken. Op die manier is ‘small talk’ smeermiddel voor het werk. Die persoonlijke verbindingen vormen een belangrijke basis voor diepere gesprekken.

Kijk je vanuit het ontwerp van de organisatie, dan is het de kunst om ruimte te maken voor verschillende type gesprekken. De auteurs maken onderscheid tussen snelle en langzame gesprekken. Een snel gesprek is gerelateerd aan een project, resultaten, deadlines. Een ‘met de benen op tafel’ gesprek zou je langzaam kunnen noemen. Hier ligt een relatie met de twee denkstijlen die Kahnman onderscheidt: thinking fast en thinking slow. De eerste denkstijl is emotioneel, instinctief en snel: we gebruiken ons ‘onderbuikgevoel’ als we onder tijdsdruk staan. En denkstijl 2 is meer weloverwogen en logisch: we zetten onze opties uiteen en nemen de tijd om deze te verkennen voor we een beslissing nemen.

Wat kunnen leidinggevenden doen?

• Ze kunnen medewerkers ruimte geven voor het langzamere gesprek. Juist in deze gesprekken ontstaan ideeën. Dit moet je als leidinggevende wel durven, want de concrete opbrengst van een langzamer gesprek is veel minder duidelijk dan van een snel gesprek. Als je nu kijkt naar het ontwerp van de organisatie, welke soorten gesprekken zie je dan daarin? Dit kun je als leidinggevende ontwerpen!
• Ze kunnen bepaald type gesprekken stimuleren: richtinggevend, transparant en open. Een blogpost van een leidinggevende is geen blogpost als iemand anders dit schrijft. En de communicatie op een online platform is leeg als er geen meningen gedeeld worden. 
• Ze kunnen leren en werken sterk met elkaar verbinden. Met een training haal je mensen uit de werkpraktijk en met vormen als coaching en leren in netwerken stimuleer je leren in het werk.
• Ze kunnen klein beginnen en verder bouwen op de successen.

Mensen boven technologie

Uiteindelijk blijft (sociale) technologie een hulpmiddel. Om meer samenwerking, meer betrokkenheid en een cultuur van continu leren te creëren is in de eerste plaats het gedrag van mensen belangrijk. Sociale technologie werkt als deze wordt ondersteund door een organisatieontwerp met begrip van sociologie en psychologie, niet van technologie. Welke sociale technologie kies je vervolgens? Grofweg kun je onderscheid maken tussen twee soorten: (1) chat platforms als Slack en Teams. Deze platforms zijn gericht op ‘het werk doen’. Je werkt samen, maakt afspraken en deelt producten. En (2) conversatie platforms als Yammer, Facebook for Work of een sociaal intranet. Deze tools maken kruisbestuiving van ideeën mogelijk. Het brengt mensen vanuit verschillende disciplines en perspectieven bij elkaar en ondersteunt diversiteit in denken.

Wat ik wel een mooi inzicht vond in het boek: stel als je als organisatie toch bent begonnen met de sociale technologie en dan blijkt dat er eigenlijk geen interactie op gang komt, dan geeft dat wel inzichten in de cultuur. In die zin maak je met sociale technologie een soort röntgenfoto van de huidige cultuur en dat kan heel waardevolle inzichten opleveren!

De auteurs schrijven ook kort over implementatie van sociale technologie en daarbij hebben ze een sterke voorkeur voor adaptatie boven adoptie. Adoptie richt zich te sterk op technologie als oplossing: aantal gebruikers, aantal likes, enzovoort. Met adaptatie kijk je meer naar aanwijzingen die laten zien dat mensen gebruik maken van de technologie als de nieuwe standaard: “op deze manier doen we de dingen hier.”

Wat kunnen leidinggevenden doen om mens boven technologie te houden?

• Goed blijven nagaan: weten we voldoende van de problemen en behoeften van de medewerkers voor we overgaan op sociale technologie?
• Neem het werk als vertrekpunt: medewerkers verbinden tussen afdelingen, leren nieuwe vaardigheden en delen hun kennis om in het werk vooruit te komen.
• En nog eens: leidinggevenden zijn rolmodellen en ‘cheerleaders’. Door als leidinggevenden de sociale technologie zo te gebruiken zoals je dit ook bij anderen wilt zien, zo inspireer je medewerkers om nieuwe stappen te zetten en te experimenteren met nieuw gedrag.