Opening tweede dag Online Educa over de ‘verantwoordelijke revolutie’ #oeb25
De tweede dag van de Online Educa wordt traditiegetrouw geopend met twee plenaire sessies. Ik heb dit jaar gekozen voor de sessie gericht op Learning and Development. De titel was: The Responsibility Revolution: How Learning Leaders Shape Tomorrow’s Workplace.
Onder leiding van Donald Taylor gingen deelnemers eerst gesprek over de drempels die L&D beletten om strategisch bij te dragen. Aansluitend deelden vier experts hun ervaringen met leren in tijden van technologische versnelling, veranderende werkomgevingen en -culturen en een groeiende druk om medewerkers toekomstbestendig te maken.
Organisaties verwachten dat L&D inspeelt op snelle veranderingen, terwijl bestuurders en CEO’s vaak onvoldoende besef hebben van de strategische waarde van leren. Het ontbreken van een lange-termijnvisie, beperkte veranderbereidheid en het idee dat L&D vooral een uitvoerende functie is, vormen stevige obstakels. Daarmee lag de lat hoog voor de sprekers die lieten zien hoe deze impasse in verschillende contexten wordt doorbroken.
Polycrisis vraagt om mensgericht leren
Anja Schmitz (Karlsruhe University of Applied Sciences) schetste een wereld waarin economische onzekerheden, geopolitieke spanningen en technologische disrupties elkaar in hoog tempo opvolgen. Volgens haar leven we in een “age of hyper-accelerating changes”, waarin polycrises niet alleen organisaties onder druk zetten, maar ook het leervermogen van individuen. AI vergroot die druk: het creëert urgentie om te leren, maar kan tegelijkertijd leiden tot ghost learning en cognitieve offloading, waardoor mensen denken iets te beheersen zonder dat dit werkelijk zo is.
Schmitz introduceerde het concept work-related learning empowerment. Medewerkers voelen zich gemotiveerd om te leren wanneer zij betekenis ervaren, autonomie krijgen, competentie opbouwen en merken dat leren daadwerkelijk verschil maakt in hun team of loopbaan. Dit leidt tot meer informeel en zelfregulerend leren én tot meer werktevredenheid. In haar onderzoek meet zijn ook work-related learning empowerment.. Haar oproep: verander het narratief van polycrisis naar polypotentials. L&D moet ruimte creëren voor zingeving, autonomie en samen leren mét AI. Mindfulness of veerkrachttraining kan helpen, maar is slechts één van de vele wegen om met overweldiging om te gaan.
L&D als evolutie: van backoffice naar strategische partner
Avinash Chandarana (MCI Group) illustreerde de lange adem die nodig is om L&D strategischer te positioneren. Zijn organisatie evolueerde van ad-hoc leerinitiatieven zonder budget naar een gedecentraliseerd model waarin nieuwsgierigheid en empowerment centraal staan. De weg ernaartoe was grillig: een sceptische CIO, een verouderd LMS, weinig gedeelde content en het beeld van L&D als ondersteunende dienst.
Toch leidde consistente aandacht voor performance thinking—denken in resultaten in plaats van trainingen—tot een omslag. Digitale technologie werd vanaf 2017 ingezet als hefboom, en de pandemie versnelde online leren. Inmiddels heeft MCI een AI-first digital transformation strategy, gebouwd op AI-vaardigheden, infrastructuur en decentrale verantwoordelijkheid. De rol van L&D’ers verschuift daarbij steeds meer richting interne consultants die de businessstrategie spiegelen en monitoren. Dat vroeg om doorzettingsvermogen én het opbouwen van sterke allianties met stakeholders.
Reskilling op grote schaal in de bancaire sector
Niyazi Arda Aygül (Türkiye İşBankası) liet zien hoe reskillingprogramma’s vorm krijgen in een sterk concurrerende en digitaliserende sector van het bankwezen. Zijn casus benadrukte dat up- en reskilling alleen werkt wanneer het hele HR-model wordt herzien. De bank investeerde in leerpaden voor alle medewerkers, ongeacht rol of functie, en ontwierp naadloze leerreizen waarin webinars, online assessments en oefenomgevingen samenkomen.
Technische beperkingen, zoals streamingcapaciteit en gebrek aan Turkstalige bronnen, werden aangepakt door eigen woordenboeken en vertalingen te ontwikkelen. Een grote uitdaging was het wegnemen van angst voor assessments; door vaker oefenen mogelijk te maken groeide het vertrouwen. De resultaten zijn omvangrijk: ruim de helft van de 20.000 medewerkers nam deel, duizenden behaalden certificeringen en een nieuwe talentpool van 1.300 data-specialisten versterkt de datagedreven cultuur. Het enthousiasme van de CEO—die zelf meewerkte aan promotiemateriaal— onderstreepte het strategische belang.
Co-intelligentie als toekomst van werk
Kerri O’Neill (Ipsos UK) stelde dat woorden als “revolutie” misleidend kunnen werken. Taal bepaalt hoe organisaties naar verandering kijken. Volgens O’Neill worstelen veel werknemers met burn-outklachten, gebrek aan begrip vanuit leidinggevenden en angst dat AI banen overneemt. Terwijl organisaties zeggen mensgericht te werken, laat het explosieve gebruik van GenAI zien dat we feitelijk tech-forward zijn.
Zij schetste drie tijdperken: human first, AI-supported (de fase waarin we nu zitten) en straks AI-first. De uitdaging is om menselijke intelligentie en AI te combineren tot co-intelligentie. Dat vraagt om vertrouwen, transparantie en waarheidsgetrouw werken. L&D speelt hierin een cruciale rol: het wordt een strategische investering die silo’s doorbreekt en interne mobiliteit vergroot. Haar leadershipmodel benadrukt dat leidinggeven in een AI-tijdperk draait om zowel mensgerichte als technologische competenties.
De sessie liet zien dat L&D een steeds bepalendere rol speelt in hoe organisaties omgaan met onzekerheid, technologische versnelling en veranderend werk, mits L&D verbonden is met de strategie van de organisatie. Mensgericht leren, strategische positionering en co-intelligentie vormen daarbij de rode draad.