Impressie NextLearning 2018: transitie in leren?
We staan aan de vooravond van de vierde industriële revolutie waarbinnen ontwikkelingen als artificiële intelligentie en robotisering bijdragen aan grote veranderingen in verschillende bedrijfstakken. Zal dat ook het geval zijn met leren, opleiden en onderwijs? Op 24 april j.l. vond editie 2018 van de NextLearning plaats (https://www.nextlearning.nl/). De vraag of sprake is van een transitie op het gebied van leren kwam hier uitgebreid aan de orde.
De NextLearning is een groot -door SBO georganiseerd- congres en beurs over ontwikkelingen op het gebied van leren, opleiden en onderwijs. Deelnemers konden kiezen uit vijf thema’s, veertig sessies (inclusief drie keynotes) en drie routes. Dat termen als ‘inspiratie’ en ‘keuzestress’ regelmatig vielen, is niet verbazingwekkend. In deze bijdrage wil ik volstaan met een samenvatting van twee keynotes. Ik ben me ervan bewust dat ik andere sessies hiermee tekort toe.
Julian Stodd mocht de dag aftrappen met een vraaggesprek met voorzitter Donatello Piras over de ‘social age’ en ‘social learning’. Bij dit concept heeft de gemeenschap, en niet de organisatie, controle heeft over leren. Volgens Stodd bewegen we weg van gecodificeerde kennis naar kennis die meer dynamisch is en gedistribueerd, en ontwikkeld wordt via co-creatie. Organisaties zijn niet langer eigenaar en controleur van kennis. Dat leidt ook tot meer balans wat betreft macht, aldus Stodd.
Balans tussen conformiteit en non-conformisme
Binnen organisaties is in toenemende mate sprake van gedistribueerde expertise. Soms heb je volgens Stoidd conformiteit en consistentie nodig, maar soms ook non-conformisme en inconsistentie. Innovatieve organisaties weten de balans hiertussen te vinden. Een lerende organisatie leert van slimme mensen en durft te experimenteren.
Wat zijn dan eerste stappen om de beweging richting ‘social learning’ te maken? Dat is een besef dat veranderingen nodig zijn, zonder dat persé consensus is over de richting van de verandering. Het Nederlandse poldermodel bevordert volgens Julian Stodd pragmatische reflectie om het eens te worden waarin mensen van mening verschillen. Ons land is de laatste jaren trouwens behoorlijk gepolariseerd.
De ‘social age’ verschilt volgens Stodd van de ‘digital age’. Technologie heeft ervoor gezorgd dat mensen met elkaar verbonden zijn, los van organisaties. Ze gebruiken daarvoor technologieën die door een organisatie verboden worden. Het gebruik van technologie kan echter ook sociale gevolgen hebben, niet alleen formele gevolgen. De sociale gevolgen van technologie zijn vaak positief, zodat werknemers bereid zijn formele gevolgen voor lief te nemen.
Social leadership nodig
Organisaties schaffen technologie aan om sociale problemen aan te pakken. We hebben echter vooral bekwaamheden nodig om deze problemen aan te pakken (ownership, control, own voice). Organisaties hebben formele structuren nodig, maar ook krachtige informele structuren. Dat is complex te realiseren. Het begint bij een ‘mindset’ om die balans tussen formeel en informeel te vinden, plus bescheidenheid en de bereidheid om te luisteren en te leren.
Nieuwe technologieën kunnen wel sterke sociale verbanden faciliteren, bijvoorbeeld via samenwerkingstools die in staat zijn bijdragen in 26 talen te vertalen. De omvang van een gemeenschap is niet zo van belang, maar meer de cultuur die je voedt om met elkaar te leren. Daarvoor heb je ‘social leadership’ nodig. Dat is leiderschap die je krijgt van een gemeenschap, op basis van je reputatie en gedrag. Daarnaast heb je formeel leiderschap nodig. Je kunt social learning beoordelen door gedrag te observeren, door verhalen te verzamelen en door te toetsen.
Wat is een goede eerste stap? De meeste organisaties willen veranderen. Maar hoe? Zoek ruimte, budget en toestemming om iets binnen zes weken anders te doen. Deel een verhaal. Als dat niet binnen zes weken lukt, lukt het niet.
Anders veranderen
Na de lunch gaf Arend Ardon van de Holland Consulting Group een presentatie over ‘ontketen vernieuwing’.
In de bestuurskamer hoor je volgens hem over overtuigingen die juist een rem kunnen zijn op vernieuwing:
- Management starten veranderingen. De wijsheid zit bovenin. Door een plan kun je veranderingen bewerkstelligen.
- Medewerkers willen niet veranderen. Ze moeten gemotiveerd worden. ‘Ze moeten in hun kracht worden gezet’.
- Veranderen kun je via trainingen beïnvloeden.
Waardoor ontstaat een innovatief klimaat? Volgens Ardon is vernieuwingskracht overal, maar je moet het wel zien. We hebben een ‘sense of belonging’ nodig. Een verlangen. Geen gevoel van urgentie.
Neem daarbij ook initiatieven die aansluiten bij een gemeenschappelijk doel.
Het oude ‘spel’ bevat veel volgens Ardon self fulfilling profecy: Als je op voorhand uitgaat van weerstanden, gaan mensen heel erg zenden. Dat werkt niet, en dus word je bevestigd in die opvatting dat mensen weerstand hebben. Houd mensen een spiegel voor over deze aannames, adviseerde hij.
Je moet dus stagnerende patronen kraken. Je moet vooral een klimaat creëren van experimenteren. Dat doe je door:
- Leiderschap vanuit een uitdagend perspectief. Geef mensen vervolgens ruimte om ermee aan de slag te gaan.
- Veranderen begint met een kleine groep mensen die ergens in geloven.
- Begin zelf. Geef het voorbeeld.
- Begin met mensen die er ook de schouders onder willen zetten. Praat niet eindeloos.
- Niets is zo besmettelijk als succes.
Experimenteren wordt sterk bevorderd door start up denken, door lean te denken. We zijn echter niet goed in falen en daarvan leren. Je moet dan namelijk praten over je eigen ineffectiviteit. We zijn van nature defensief en houden signalen die een bedreiging impliceren, liever tegen.
Je wilt ook van individueel leren naar organisatieleren. Het informele beïnvloedingsnetwerk van een organisatie speelt daarbij een belangrijke rol. Dit netwerk bestaat uit een beperkt aantal centrale figuren. Dat zijn niet per definitie de leidinggevenden. Denken over innovaties vindt via het informele beïnvloedingsnetwerk plaats.
We laten ons sterk beïnvloeden door wat anderen denken en doen, vooral degenen waarmee we ons identificeren. Dat is meestal 5% van de medewerkers (volgens Ardon’s analyse op basis van onderzoek).
Richt je dus op die 5%. Breng mensen in contact met elkaar. Verspreid ook verhalen in het netwerk. “Verhalen zijn de valuta van veranderen”. Er moet ook sprake zijn van robuuste consistentie. Ga niet op een suffe manier vergaderen over innovaties.
Een meer uitgebreide versie van deze impressie vind je via https://www.te-learning.nl/blog/impressie-nextlearning-2018-transitie-in-leren-nle2018/
Noteer in je agenda: volgend jaar vindt de NextLearning op 2 april 2019 plaats.